Jan Baan: 'ERP is dood, leve BPM'

Eindgebruikers passen straks vanuit hun webbrowser zelf bedrijfsprocessen aan
Jan Baan: 'ERP is dood, leve BPM'

"Business process management is de opvolger van enterprise resource planning," zegt Jan Baan. Procesregels zijn nu nog ingebakken in beton, maar over een paar jaar kunnen gebruikers zelf hun zakelijke processen aanpassen, aldus de eigenaar van Cordys.

Een zakelijke gebruiker wil snel reageren op marktontwikkelingen. Volgens Jan Baan, eigenaar van bpm-softwareleverancier Cordys, moet hij echter veel te lang wachten eer zijn automatiseerders de systemen hebben aangepast. De ict-infrastructuur vormt dan ook een rem op de zakelijke strategie.

Een voorbeeld hiervan zijn de toepassingen voor enterprise resource planning (erp). Baan, die met zijn vorige bedrijf Baan Company uit de erp-hoek komt, spreekt liever van Enterprise Resource Problems. "Er is veel bereikt met erp, maar we zijn vastgelopen. Erp-systemen worden alleen maar groter en groter. Het is als een olifant: die kan heel hard lopen, maar veroorzaakt wel een hoop schade." Baan vindt dat it niet sturend moet zijn maar faciliterend. Business process management is zijn ogen de oplossing om zo'n flexibele situatie te realiseren. "Bpm is de opvolger van erp."

Business process management beweegt zich tussen bedrijfsprocessen en ict in. Enerzijds is het een applicatie om processen te modelleren en te beheren. Anderzijds kunnen vooral via de pakketten afkomstig uit de it-wereld verbindingen met de onderliggende infrastructuur worden gemaakt. In het ideale geval zouden de bedrijfsprocessen in de backoffice direct reageren op wat klanten aan de voorkant doen. Jan Baan gaat zelfs nog een stap verder. "Het gaat niet meer om de afzonderlijke klanten maar om het inspelen op veranderingen in de voorraadketen, de supply chain." Hij noemt dit bpm 2.0: "Eindgebruikers en proceseigenaren kunnen straks vanuit hun web-browser zelf de bedrijfsprocessen aanpassen."


Van data- naar procescentrisch
Net als bij de hedendaagse bpm zijn bij bpm 2.0 de bedrijfsprocessen en de onderliggende bronnen te modelleren, waarna ze in een grafische representatie kunnen worden aangepast. Aan de basis liggen de standaardprocessen, die nu ook worden gebruikt bij erp. Binnen randvoorwaarden kunnen proceseigenaren direct aanpassingen doorvoeren. Denk dan bijvoorbeeld aan het overschakelen naar een andere toeleverancier. Nu kost het weken of maanden werk om binnen de keten een nieuwe verbinding op te zetten. Straks gebeurt dat niet meer in de middleware maar direct op procesniveau. Baan spreekt van een overstap van een datacentrische naar een procescentrische aanpak.

Een ander belangrijk onderscheid met de klassieke erp is de integratie met de menselijke kant, stelt Baan. Ongrijpbare interacties met de omgeving en ongestructureerde data die men voorheen in workflow-systemen probeerde te vangen, worden nu integraal onderdeel van de processen. Volgens Baan is op dit moment slechts zes procent van alle processen volledig geautomatiseerd. Door niet alleen de interactie tussen machines (communicatie) maar ook die tussen mensen (collaboratie) mee te nemen, vallen veel meer processen te modelleren."

Om dit alles daadwerkelijk te realiseren, moeten de huidige silo's van monolithische applicaties worden afgebroken tot losse componenten die op flexibele wijze met elkaar worden verbonden. Service-oriented architecture speelt daarbij een cruciale rol.


BPM for dummies
De business logica die straks zo flexibel moet zijn, bevindt zich nu in de middleware-laag tussen frontoffice en internettoepassingen enerzijds en de databases en transactieverwerkers in de backoffice anderzijds. Dat is de laag waar nieuwe applicaties gebaseerd op de bestaande legacy worden gebouwd. Baan wijst bijvoorbeeld op maatwerk op Oracle- of SAP-systemen. Behalve dat die middleware een hoop onderhoud vraagt, maakt het de overstap naar een nieuw platform of zelfs naar een nieuwe versie zeer lastig. Baan: "De procesregels zijn ingebakken in beton. Daardoor kost de overgang naar een nieuw systeem jaren en zijn er te veel specialisten voor nodig."

Als het aan hem ligt, verdwijnt het maatwerk op de afzonderlijke applicaties op den duur. Aanpassingen blijven beperkt tot de overkoepelende bpm-laag, waar alle onderliggende componenten bij elkaar gebracht worden. "Op die manier kun je één seconde voor een transactie nog een aanpassing doen: 'what you model is what you get'. Wat de spreadsheet nu is voor de manager, wordt bpm straks voor de kenniswerker." En je bespaart dus op onderhoud en specialisten."

De mashup
"Door internet is alles nu met alles verbonden: de mashup", vervolgt hij. "Transacties op het web zijn gebaseerd op xml, soa en ajax. Om daar aan deel te nemen heb ik geen vette client meer nodig; een webbrowser is genoeg. Bpm moet het hart van dat netwerk worden." Het enige dat nog moet gebeuren is het volwassen worden van de servicegeoriënteerde architectuur, de basis onder de bpm 2.0-infrastructuur, benadrukt Baan.

De grote verdiensten zitten volgens hem in de supply chain. "Daar zijn onvoorstelbare voordelen te behalen, vooral in de logistiek. Je communiceert voortaan met de leverancier van je leverancier en met de afnemer van je afnemer. En veranderingen die voorheen acht weken duurden, hebben straks een doorlooptijd van een dag."

Ommezwaai

Sevensheaven

SevensheavenMet zijn oude bedrijf zou Jan Baan volgens eigen zeggen een dergelijke ommezwaai van erp naar bpm nooit voor elkaar hebben gebokst. "De eerste tien jaar kun je innoveren. De tweede tien ben je bezig met het opzetten van een onderneming. Maar daarna kun je geen fundamentele veranderingen meer doorvoeren. Innovatie wordt dan vervangen door fusies en overnames."

Samen met partner Theodoor van Donge heeft Baan de tijd genomenzijn nieuwe onderneming Cordys van de grond te krijgen. "We hebben een paar jaar lekker kunnen hobbyen. Dat heeft meer dan 200 miljoen euro gekost. Pas toen hebben we ons product aan potentiële klanten laten zien en zijn we voorzichtig naar buiten getreden." In 2007 investeerde het Amerikaanse Argonaut Private Equity vijftig miljoen euro in ruil voor een belang van 25 procent.